Tiimivalmennus on tällä hetkellä nopeimmin kasvava valmentamisen muoto. Systeeminen tiimivalmennus on dynaaminen malli, joka yhdistää coaching-käytäntöjen parhaat puolet tiimien ja organisaatioiden kehittämisen parhaimpiin puoliin luoden tavan työskennellä tiimin kanssa elävänä systeeminä suhteessa laajempaan organisaatioon ja sidosryhmien ekosysteemiin.
Meidän on tunnustettava, että vaikka valmentaisit vain yksilöitä, huomaat ennemmin tai myöhemmin työskenteleväsi epäsuorasti myös tiimin, organisaatioin ja laajemman systeemin kanssa. Tämä johtuu siitä, että yksilöt eivät tuo valmennukseen vain itseään, vaan myös niiden tiimien, organisaation ja sen kulttuurin sekä niiden systeemien dynamiikan, joita he johtavat tai joissa he toimivat sekä niin ikään ne laajemmat ekosysteemit, joissa he elävät.
Todellisen tiimin ja vain samalle pomolle raportoivan ryhmän välinen ero on se, että tiimillä on yhteinen tavoite, jonka saavuttaminen edellyttää tiimin jäsenten yhteistyötä.
Tiimillä on yhteinen tarkoitus ja tavoite, jonka täyttämisestä sen jäsenet ovat yhdessä vastuussa. Tämä tarkoittaa, että he ovat riippuvaisia toisistaan tavoitteen saavuttamisessa ja että tämän "keskinäisen riippuvuuden" huomiotta jättäminen heikentää tiimin tehokkuutta. (Leary-Joyce & Lines, 2017).
Tuo jaettu tavoite on tiimin olemassaolon kannalta keskeisessä asemassa, jopa enemmän kuin siihen kuuluvat yksilöt tai heidän välisensä suhteet. Ollakseen tehokas, tiimin on luotava yhdessä arvoa sen sidosryhmille niin organisaation sisällä kuin sen ulkopuolella (asiakkaat, toimittajat, sijoittajat, kumppaniorganisaatiot, yhteisöt, sekä ympäröivä ekologinen ympäristö "enemmän kuin ihmisten maailma"). Tehokkaassa tiimivalmennuksessa on siis huomioitava tiimin sisäisten suhteiden lisäksi myös tiimin olemassaolon tarkoitus, suorituskyky sekä ulkoiset sidosryhmät.
Nykyisessä nopeasti muuttuvassa maailmassa tiimicoaching antaa tiimeille mahdollisuuden kehittyä tehokkaasti oppivaksi tiimiksi, joka pystyy jatkuvasti kasvattamaan kollektiivista kapasiteettiaan ja reagoimaan ketterästi nopeasti muuttuvaan ympäristöön. Tämän vuoksi Peter Hawkins alkoi kehittää systeemistä tiimicoachingin mallia vuonna 1990. Kyseessä on prosessi:
...jossa tiimivalmentaja työskentelee tiimin kanssa sekä yhdessä että erillään, jotta tiimi voi parantaa kollektiivista suorituskykyään ja työskentelytapaansa sekä kehittää kollektiivista johtajuutta, jotta se voi toimia tehokkaammin kaikkien keskeisten sidosryhmiensä kanssa ja muuttaa yhdessä laajempaa liiketoimintaa. (Hawkins, 2017)
Määritelmässä tehdään merkittävä ero systeemisen tiimicoachingin ja perinteisen tiimicoachingin (taso I) sekä tiimicoachingin, jossa keskitytään tiimiin rajattuna järjestelmänä (taso II) välille, kuten alla on esitetty.
Taso I – Lähestymistavassa tiimi nähdään sen yksilöiden luomana ja keskitytään yksilöiden välisiin suhteisiin ja siihen, mitä yksilöt haluavat tiimiltä. Konsensusta ja harmoniaa arvostetaan suuresti. Yksilöt ja ihmissuhteet ovat keskiössä, ja kaikkien tiimin jäsenten yksilöllinen valmentaminen ja tiimin valmentamisen välillä voi olla sekaannusta.
Taso II - Tiimin valmentaminen systeeminä lähestyy tiimiä elävänä systeeminä. Tällöin keskitytään siihen, että tiimi on enemmän kuin osiensa summa. Tehokkaita kokouksia, ajattelua generoivia dialogeja ja yhteistyötä arvostetaan suuresti. Tiimin dynamiikka on keskiössä. Tämä tiimivalmennuksen muoto tapahtuu usein erilaisissa kehittämispäivissä ja tiimin kokouksissa.
Taso III - Systeeminen tiimin valmentaminen lähtee ajatuksesta, että tiimi on olemassa luodakseen arvoa sidosryhmilleen. Lähestymistavassa keskitytään siihen, keitä tiimi palvelee ja mitä tarpeita sidosryhmät tulevaisuudessa tiimiltä odottavat. Tulevaisuuteen suuntautuvaa ja ei yksilökeskeistä sitoutumista arvostetaan suuresti. Valmentamisessa tiimin ja sen laajemman systeemisen kontekstin välinen dynamiikka on painopisteessä. Tämän systeemisen tiimien valmentamisen lähestymistavan luomiseksi Hawkins kirjoitti vuonna 2011 Leadership Team Coaching -teoksen ensimmäisen painoksen. Malli on nykyisin laajalti käytetty systeemisen tiimivalmennuksen viiden osa-alueen malli.
(Hawkins 2017: 169)
Tässä mallissa jäsennetään, mitkä viisi osa-aluetta tiimin on hallittava ollakseen suorituskykyinen ja oppiva. Systeemisten tiimien valmentajien ja tiimien johtajien on kyettävä valmentamaan tiimejä jokaisella näillä osa-alueella että niiden välisissä yhteyksissä.
Olemmeko selvillä siitä, mitä sidosryhmämme odottavat meiltä ja mitä arvoa heille tuotamme? Sidosryhmä voi olla hallitus, sijoittajat, asiakkaat, muut tiimit tai yhteisöt, joissa toimimme. Toimeksianto tiimille tulee siis useista eri lähteistä, ja siksi on oltava varovainen sen suhteen, mitä sidosryhmää/-ryhmiä ei huomioida. Esimerkiksi, BP ei tajunnut, että Amerikan itärannikon kalastajat olivat tärkeä sidosryhmä, ennen kuin oli liian myöhäistä. Kyse on siis siitä, että tiimi ymmärtää, miksi se on olemassa. Tämä olemassaolon tarkoitus määräytyy niiden sidosryhmien mukaan, joiden kanssa tiimi työskentelee.
Selkeän toimeksiannon saaminen ja sidosryhmien odotusten tunteminen ei riitä. Parhaiten suoriutuvat tiimit luovat lisäksi oman käsityksensä yhteisestä tavoitteestaan - mitä sellaista saavutamme yhdessä, mitä emme voi saavuttaa työskentelemällä rinnakkain? Mitkä ovat ryhmän yhteiset KPI:t? Eivät vain yksilölliset KPI:t, vaan yhteiset tavoitteemme ja roolimme yhdessä? Miten me emme ainoastaan hoida omia tehtäviä vaan edistämme kokonaisuutta? Selkeyttämisessä on kyse siitä, miten hahmotamme, kuinka toimimme tiiminä.
Miten työskentelemme yhdessä uutta generoivalla tavalla? Miten pidämme kokouksia, joissa emme vain vaihda valmiita ajatuksia, vaan luomme yhdessä uutta ajattelua, jota kenelläkään meistä ei ollut ennen huoneeseen tuloa?
Parhaiten toimivat tiimit eivät ole sellaisia, joilla on vain hyviä kokouksia ja hyvin toimiva sisäinen yhteistyö. Todellista arvoa tiimit luovat tavassaan työskennellä yhteistyössä ulkoisten sidosryhmiensä kanssa (asiakkaat, toimittajat, sijoittajat, sponsorit, yhteisöt, ympäristö). On myös tärkeää, että jokainen tiimin jäsen pystyy edustamaan koko tiimiä eikä vain itseään, kun hän työskentelee ulkoisten sidosryhmien kanssa.
Jos tiimi onnistuu olemaan tehokas neljällä edellä kuvatulla osa-alueella, se menestyy yhä paremmin tämän päivän nopeasti muuttuvassa pelissä. Eksponentiaalisen muutoksen maailmassa jokaisen tiimin on kuitenkin myös kasvatettava kykyään vastata tulevaisuuden muuttuviin haasteisiin ja lisääntyvään monimutkaisuuteen yksilöllisen ja kollektiivisen oppimisen avulla. Miten se voi tehdä enemmän ja laadukkaammin niukemmilla resursseilla ja tulla ketterämmäksi ja joustavammaksi. Tiimin onkin otettava aikaa yhteiseen pohdintaan ja kehitystoimenpiteiden "esivalintaan". Kysyä, miten se voi kasvattaa kollektiivista kapasiteettiaan? Ja miten siitä voi tulla yksilöllisen kasvun ja kehittymisen lähde jäsenilleen?
Opi lisää Henley Business Schoolin coaching-ohjelmista täältä.
References
Hawkins, P (2011) Leadership Team Coaching: Developing Collective Transformational Leadership. London: Kogan Page
Hawkins, P (2017) Leadership Team Coaching: Developing Collective Transformational Leadership, 3rd ed. London: Kogan Page
Hawkins, P (ed) (2018) Leadership Team Coaching in Practice, 2nd ed. London: Kogan Page
Leary-Joyce, J & Lines, H (2017) Systemic Team Coaching. London: Academy of Executive Coaching